武商联借鉴百联 还需扬长避短

　　□本报记者 欧阳波

　　从目前武商联筹备的进展来看，其基本遵循着百联的整合模式，而百联模式成功与否，现在做出判断还为时过早。

　　2003年4月，在上海市政府的主导下，一百、华联、友谊及物资四大商业集团合并组建百联集团，并初步形成两个百货集团、一个连锁集团和一个物流集团。其整合模式被业内称作“百联模式”。百联集团注册资本10亿元，下属7家上市公司，总资产近280亿元，年销售收入700亿元；拥有各类商业网点4000多家，遍布全国二十余个省市区，几乎涵盖了现代商业领域的所有业态。合并后，迅速稳坐全国商业龙头老大地位。

　　从目前记者搜集到的专家和研究员的观点来看，百联模式并没有达到原先预想的结果。从整合过程来看，百联整合并非一蹴而就，反复经历了动荡，最为合理的解释就是，整合必需经历一个反复磨合的过程。

　　医学上的骨髓移植，讲究的是血型和各方面条件都具备，不然会发生排异反应。武汉和上海的商业等环境有所差异，各自的政府权力的效应也有所不同，完全照搬也并不是解决问题的办法。

　　百联整合中的困境，相信参与武商联整合的武汉市领导以及相关公司高层均有所知悉。问题的关键在于，如何避免百联模式整合中所做的无用功和失败之举呢？

　　在百联模式中，业态整合相对简单得多，只需要将营业的门面改头换面，原来的门店依旧经营原来的业务。按照这种模式，人事调整理应比较简单。但物是死的，人是活的，人事调整相对复杂得多，而人事调整无疑是整合成败的关键。百联人事的动荡，最终是上海市相关部门用强力手段予以解决的。

　　业态整合如何体现利益最大化？百联模式中，著名的“华联”品牌荡然无存，被新华传媒“借壳”，这让许多熟悉华联的人唏嘘不已。武汉中商也面临着这种命运——从目前来看，武昌中南路上的中南商业大楼、中南百货和中南购物中心所形成的商圈，俨然与武广、世贸以及新武商形成的商圈遥相呼应，一旦“中商”品牌消失，很多已经存在的巨大品牌知名度和竞争优势也会丧失。

　　百联模式一路走来，更多地依赖着的是政府行政手段，而非市场化资源配置机制。在市场经济竞争日益充分的今天，完全依靠行政手段进行整合，似乎与当下的环境大相径庭。武商联的整合，至少从目前的起步阶段来看，也是更多地依赖当地政府。业内专家认为，如果在武商联的整合中适当添加较为市场化的手段，则武商联将有望少走一些百联的弯路。

　　与百联模式较多地体现了政府思路相似，本轮武汉商业整合中也是处处留有政府的影子。作为弊端，百联整合中最基本的思路——为股东创造价值——在武汉商业整合中却被强调得不够。

　　然而，为股东负责、为股东创造价值，正应是一切商业整合的精髓。